Ik houd mijn mond maar: hoe creëer je een veilig team?

‘Het is hier niet veilig’ zei iemand tegen mij. Wat bedrukt en oplettend keek hij de afdeling rond. Ik voelde wat hij bedoelde. Los daarvan had ik natuurlijk al gehoord van de opdrachtgever wat de uitdaging van dit team was. Maar dit team is geen geval op zich. Het intrigeert mij dat ik in bijna ieder team in verschillende organisaties hoor dat het niet veilig is.

Maar wat betekent dat nou om je niet veilig te voelen? Dat kun je definiëren als het afwezig zijn van potentiële gevaren. Of juist als de aanwezigheid van beschermende maatregelen tegen mogelijke gevaren. Veiligheid is dus een relatief begrip: uiteindelijk is niets onder álle omstandigheden zonder gevaar.

Ik denk dat hij denkt, dat zij…

In teamverband is dit goed te duiden. Niet veilig zijn herken je in een organisatie door uitspraken als:

• “Ik kan dit maar beter niet zeggen in een overleg. Dat kost me mijn kop.”
• “Er wordt tegen mij niets over gezegd, maar ze praten des meer met elkaar óver mij.”
• “Als ik mijn mening geef, krijg ik meteen de rest over me heen.”
• “Ik denk dat hij denkt, dat zij…” We doen veel aannames en vullen voor een ander in.

Als mensen dit soort gevoelens hebben en zich daarnaar gedragen, resulteert dat altijd in een verpeste werksfeer. En die staat weer garant voor uitval door ziekte of overspannenheid. Er is in ieder geval geen sprake van optimaal werkgeluk. Zelfs niet van een beetje werkgeluk. Om maar niet te spreken van talent dat niet wordt opgemerkt of ongebruikt blijft. De potentie die in velen zit wordt daardoor niet benut. Waarom? Omdat de energie naar de verkeerde dingen gaat. Daarom.

Psychologische veiligheid

Wat ik hierboven benoem, noemen we psychologische veiligheid. Elke trainer en adviseur heeft het erover tegenwoordig. Maar Edgar Schein benoemde dit een halve eeuw geleden ook al. Wie? Edgar Schein (1928) is een Britse professor die op veel gebieden een opmerkelijke stempel gedrukt heeft op het gebied van organisatieontwikkeling, overleg over groepsprocessen en organisatiecultuur. Hij gebruikte psychologische veiligheid destijds om angstgevoelens bij veranderingen weer te geven.

Het was Amy Edmonson, een jonge onderzoekster, die dit begrip in de jaren 90 herintroduceerde. Zij benoemde psychologische veiligheid in een onderzoek naar medische missers van zorgteams in ziekenhuizen. Ze ontdekte bij toeval dat effectieve teams veel meer fouten maakten, dan slecht functionerende teams. Of eigenlijk maakten die goed functionerende teams niet zozeer méér fouten, maar ze waren eerder geneigd waren om fouten te rapporteren en deze met elkaar te bespreken. Edmonson duidde psychologische veiligheid als het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Om vrijuit vragen te stellen, ideeën te opperen, meningen te uiten en kritiek te spuien.

Straks vinden ze mij negatief

Het is eenvoudig: als jij je veilig voelt, voel je je op je gemak om dingen te zeggen. En heb je dat gevoel niet? Dan houd je liever je mond. Anderen vinden je misschien opdringerig als je met een nieuw idee komt. Misschien denken ze wel dat je dom bent omdat je de ‘verkeerde’ vragen stelt. Mogelijk vertalen ze jouw kritische blik wel als negatief. En dat wil je niet. Je wilt voorkomen dat je te boek komt te staan als dom, opdringerig of negatief. Dus wat doen we dan? We houden meestal onze mond maar. Wat we werkelijk denken en zouden willen zeggen, slikken we toch maar in. Zó zonde!

Hoor ook de minderheid

Het is zo belangrijk om álle stemmen te horen. Om te luisteren naar de stem van de minderheid en om te zeggen wat je te zeggen hebt. Precies die onderdelen zijn belangrijke componenten van het gedachtegoed van Deep Democracy. De hele filosofie én de methode zijn daarop gericht en dragen daarin dus bij aan een hogere mate van psychologische veiligheid in jouw organisatie of binnen jouw team.

Werkplezier en resultaat

Als je werkt aan deze psychologische veiligheid krijg je een klimaat waarin iedereen zich vrij voelt te zeggen wat hij of zij te zeggen heeft. Een sfeer waarin verschillen mogen bestaan en worden benut. Een klimaat waarin moedige gesprekken gevoerd worden die bijdragen aan vertrouwen en vrijmoedigheid. Je creëert een stemming waar de dynamiek hoog is, de innovatiekracht groot en heel belangrijk: waar het werkplezier duidelijk aanwezig is. Dat gaat niet vanzelf en is in eerste instantie misschien hard werken. En het is niet makkelijk. Maar er is veel winst te behalen: het wordt leuker, spannender en dynamischer. Met echte gesprekken en resultaten die ertoe doen!

De informatie over Schein en Edmonson onder het kopje ‘Psychologische veiligheid’ is afkomstig uit het artikel ‘Waarom psychologische veiligheid belangrijker is dan ooit’ d.d. 13 februari van managementimpact.nl.